2025.10.28

政令市化から学ぶ大規模組織変革マネジメント：再開発PMが掴むべき「制度設計力」と人材育成の教訓

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Contents

はじめに
政令市化が引き起こす三つの「法と組織」の変革
権限移譲に伴う内部調整：法務・実務プロセスの「合意形成」を読み解く
大規模変革を支える人材育成：リーダーシップと専門性の継承
プロジェクトマネジメントへの応用：再開発事業の「制度設計力」を上げる
シリーズとしてのまとめ・PMへの提言

はじめに

政令指定都市になること（以下「政令市化」）は、多くの場合、地方自治法上の指定を受けることによって、都市計画・建築・開発規制などの一定の事務権限が、都道府県から市へと大きく移るプロセスを指します。これは、単に「権限の窓口が県から市に変わる」という事務分担レベルの話にとどまりません。

実際には、まちづくりを担当する自治体という巨大な組織が、自分たちの法務体制・内部手続・組織の役割分担そのものを問い直し、再構築していくことになります。つまり、政令市化とは「組織が自前で都市経営できるようになるための大規模な組織変革プロジェクト」でもあるわけです。

この構造は、地方都市での市街地再開発において、デベロッパー側のプロジェクトマネージャー（PM）が日常的に直面している課題――前例踏襲の空気、部門間の縦割り、行政との認識ギャップ、権利者との調整疲れ――とよく似ています。

政令市化から学べることは、「権限が自分たちに降りてくる瞬間に、組織はどう変わらざるを得ないのか」という、極めて生々しい経験知です。

デベロッパーの組織変革と政令市化の共通項

あなたが地方都市の大規模再開発PMだとします。事業を進めるには、都市計画決定、開発許可、建築確認、権利調整、補償交渉など、法務・技術・政治が絡み合うプロセスを同時並行で回さないといけません。

一方で、社内では「それ、うちの部署じゃないんで」「前はこうやってたので」という見えない抵抗に遭い、行政との協議では「それは県（あるいは市）の判断になりますので」とたらい回しにされる。おなじみの地獄です。

政令市化も、本質的にはこの「見えない抵抗勢力」との戦いです。

政令市化のプロセスでは、これまで都道府県で担われていた都市計画や開発・建築関連の一部権限が、市に移ることがあります。典型的には、都市計画の決定・変更（用途地域や都市施設の決定など、都市計画法に基づくもの）、開発許可（都市計画法第29条関係）、建築確認の一部審査（建築基準法関係）などの実務が、市側で完結できるように再設計される場合があります。どこまでの権限が具体的に移るかは都市や時期によって差があるため、最終的には個別の自治体ごとの運用確認が必要です。

これはたとえるなら、それまで「親会社（都道府県）の法務と技術審査に従えばよかった地方支社（市役所担当課）」が、ある日突然「今日から契約書のリーガルチェックも最終決裁も自分たちでやって。あと、訴訟が来たら自分で対応ね」と言われる状況に近い。

この転換が意味するのは、手続フローを“持ってくる”だけでは足りず、自治体の中に法的判断力・技術判断力・説明責任を背負うガバナンスまで内製化しなければならない、ということです。

課題の共通項	デベロッパー（再開発PM）の現場課題	政令市化で自治体が直面する課題
制度の再定義	既存の社内スキーム・承認フローを事業に合わせて作り替える必要がある	権限移譲に合わせ、市が自前で使う条例・規則・内規・審査フローを新設／改訂する必要がある
関係者の合意形成	地権者・行政・社内の複数部署という利害の違う人たちを同じ絵に乗せる必要がある	都道府県と市、市役所内の複数部局（法務・都市計画・土木・上下水など）の考え方を揃える必要がある
人材と技術の継承	再開発法務・都市計画リスクを理解できる後進が少ない	新しく得た権限を適切に運用できるだけの専門職員・ノウハウが市側にまだ十分にいないことが多い

つまり、再開発PMとは、利害が異なる複数プレイヤーを「一つの計画」にまとめ上げる制度設計者であり交渉屋であり、最終的にはマネジメントによって前に進める駆動力そのものです。政令市化は、それを“自治体という超巨大な組織が全庁横断でやったケーススタディ”だと言えます。

このシリーズの視点

本シリーズでは、政令市化を「地方自治体の身内の話」として片付けずに、もっと実務的に扱います。

法的な権限移譲が何を引き起こすのか、その結果、庁内でどんな協議・合意形成が必要になるのか、知識と責任をどうやって現場に落とし込んでいくのか。ここを追いかけることで、再開発PMが抱える「行政との協議をどう進めるか」「社内の縦割りをどう崩すか」「次世代をどう育てるか」という永遠の課題に対して、かなり実用的なヒントが得られます。

まとめ

政令市化は、「法が変わるとき、組織と人はどうやって追いつくのか」をリアルタイムで見せてくれる超大型ケーススタディです。この経験知を解析することで、再開発プロジェクトマネージャーとして不可欠な「制度を創造し、人を動かす力」の核心を掴むことができるでしょう。

政令市化が引き起こす三つの「法と組織」の変革

政令市化は肩書の格上げイベントではなく、都市の運営単位を「県の一部」から「都市としての自立体」に近づける動きだと言われます。もちろん移譲される権限の範囲やスケジュール、詳細な分担は自治体によって異なりますが、一般的に次のような領域で大きな再編が起こります。

変革の柱1：都市計画決定権限の移譲と「法の内製化」

政令市化すると、市が都市計画に関する決定・変更の相当部分を自ら担うようになるケースがあります。用途地域の見直し、大規模都市施設の位置決定、市街地開発事業など、従来は都道府県レベルでコントロールされていた判断が、市の側で完結できるようになる方向に再編されるのが典型例です。

法的権限移譲の意味

これは、市の中に「都市計画の法務と都市政策の最終判断を両立させる頭脳」と「それを実務に落とし込む手足」を同時に作らないといけないことを意味します。つまり“法の内製化”です。

デベロッパー流に置き換えると、これまでは親会社の法務部が見てくれていた契約書や行政対応のリスク判断を、事業部が自分で背負わされるイメージです。判断ミスは自分たちの責任になるので、現場の法務リテラシーを急速に引き上げる必要が出てきます。

変革の柱2：開発・建築規制の運用プロセスの再設計

開発許可（都市計画法第29条）や建築確認（建築基準法に基づく審査権限）の扱いについても、政令市では市が主体的に審査・指導を行う体制が整備されることが多いと言われます。ただし、どの段階・どの規模までを市が直接審査するかなどは自治体によって違います。

実務プロセスの変更内容

これが何を意味するかというと、事業者（あなた）にとっての「相談先」「許可権者」「行政指導のクセ」がガラッと変わるということです。県型の運用のままでは動かず、市独自の様式・審査基準・標準処理期間が整備され、それが条例や要綱という形で定着していきます。これは、新しいまちづくりの骨格ルールを“自分たちで書き起こす”作業ともいえます。

当然ですが、ルールを新しく書くということは、書き手側（市役所側）も試行錯誤中ということです。この「過渡期」をどう味方につけるかは、PMにとって非常に大きな交渉チャンスとなります。

変革の柱3：専門性と連携のギャップが一気に表面化する

権限だけ移っても、職員の経験・ノウハウ・判断基準が一晩で引き継がれるわけではありません。特に、土地区画整理事業や第一種市街地再開発事業の認可・指導のような、極めて専門的でリスクの高い判断領域では、従来は県の専門部署が担っていた知見を市側に移す必要が生じます。

露出する二つのギャップ

ここで露出するのは2つのギャップです。

ギャップの種類	中身	組織への影響
専門性のギャップ	高度な都市計画・再開発法務・技術指導のナレッジを十分に持つ人材が市側にまだ少ない	認可や行政指導のスピードが落ちる／判断のブレでリスクが跳ね返る
連携のギャップ	新設・再編された部署同士が、従来の「県↔市」の関係性ではなく「市内横連携」で回す必要がある	どこがボールを持つべきか曖昧になり、全体としてのまちづくりの推進力が鈍る可能性がある

これは、デベロッパー側がよく悩む「キーマンが異動したら全部止まる」「縦割りで情報が回らない」と同じ構造です。つまり、政令市化は、自治体があなた（PM）と同じ苦しみに正面から向き合った記録ともいえます。

まとめ

政令市化は、都市運営における「法の内製化」を求め、実務プロセスの再設計と、専門性および組織連携のギャップを顕在化させます。この組織変革の実例を解析することで、再開発PMは自社のプロジェクトにおける行政協議、組織強化、リスク管理のヒントを得られるでしょう。

権限移譲に伴う内部調整：法務・実務プロセスの「合意形成」を読み解く

政令市化は、外に向けた看板づくり以上に、庁内の“腹落ち”づくりが重い仕事です。これは再開発PMが日々やっている「地権者・社内・行政をまとめ上げる」こととよく似ています。

特に自治体側で難航しやすいのは、複数の部署が同じ案件に関与し、かつ最終責任の所在があいまいになりやすい領域です。代表的なのは次の2つです。

領域1：公共施設管理と技術基準の再統一

開発許可や区画整理では、道路・公園・上下水道といった公共施設の将来の管理者が誰になるか、どの基準なら引き取れるか、という調整が必ず発生します。政令市化によって、市がその管理主体となる範囲が広がる（あるいは明確になる）ことがあります。

庁内調整の発生構造

問題は、道路は土木部局、水は上下水道局、公園は都市整備系部局などと担当が分かれていることです。これまでは県と市で外部的にやり取りしていた技術基準や引継ぎ条件を、今度は「市の中だけで整合させる」必要が出てきます。ここで部局ごとの慣行や投資優先度がぶつかるのは想像に難くありません。

領域2：条例・規則の策定と現場実務の整合

権限を市が直接行使するには、条例・規則・要綱といったローカルルールが必要です。これを作るのは法務部門だけではなく、実務を回す現場部門（建築指導・開発指導など）です。

ローカルルール策定の難しさ

つまり「紙の上だけ正しい条例」ではなく「現場が回せる運用ルール」に落とし込まないといけない。結果として、条文の文言・審査の手順・求める提出書類・標準処理期間など、細かいところまで部局横断で摺り合わせが行われます。これは、デベロッパーが社内マニュアルや対外説明用ガイドラインを作るときと同じで、「みんなが飲める案」に落とすプロセスです。

PMへの教訓：行政の裏側を読む交渉術

この内部調整から読み取れる教訓は、「行政は一枚岩じゃない」という事実です。PMとしては、行政協議のときに“誰が最終判断者なのか”だけでなく、その裏でどの部署同士がどんな基準をすり合わせているのかを推測しながら提案を組むと、話が一気に通りやすくなります。

調整の難易度を分ける構造

調整の対象	調整の難易度	求められるPMの能力
法的な整合性	低（法令根拠明確）	厳密な法令解釈力、法務知識
技術的基準	中（慣習や予算に左右）	関係部署との交渉力、設計折衝力
職員の意識・慣習	高（目に見えない抵抗）	ビジョン提示、組織文化変革の推進力

権限移譲の内部調整は、デベロッパーのプロジェクトにおける複雑な社内や行政との調整と同じく、利害調整と法的な整合性のバランスを取る、高度な合意形成の場であると理解すべきです。

まとめ

政令市化に伴う自治体の内部調整は、法的な整合性の確保と組織的な慣習の統一という、二つの大きな壁を乗り越えるプロセスです。再開発PMは、行政協議の際にこの内部論理を深く洞察し、行政が一枚岩ではないという前提で、効果的な提案を組み立てるノウハウを獲得できるでしょう。

大規模変革を支える人材育成：リーダーシップと専門性の継承

権限が移っても、それを正しく使える人がいなければ制度は回りません。これは自治体も民間も同じです。政令市化の現場では、特に次の2つが大きな課題になります。

① 暗黙知の形式知化

都道府県側のベテランが持っていた「このケースは表には書けないけど、こう扱う」というグレー判断は、マニュアル化されていないことが多いです。市が権限を持つなら、その判断ロジックをできる限り文書化・研修化し、組織的に共有しないといけません。

知識継承の課題と応用

これはデベロッパーにもそのまま響きます。経験者の“勘”に依存したままでは、後継PMが育たないし、リスク評価も属人的なままになります。

再開発PMは、政令市化の経験から、以下のような知識継承のシステムを構築すべきです。

継承の対象	課題	組織への応用
判断ロジック	ベテラン職員の暗黙知	複雑な行政協議や権利変換の「判断に至った理由」を明文化
実務プロセス	法令以外の技術的・手続的慣行	社内法務・事業部門が共同で事業スキームの運用ガイドラインを整備
リスク事例	過去の例外的な判断や訴訟リスク	成功例だけでなく失敗例を含むプロジェクトレポートを体系的に共有

② 中間層リーダーの役割が激変する

権限が市側に来ると、課長・係長クラスなど、いわゆるミドルマネージャー層が「単なる取りまとめ役」から「実質的な最終判断者」、場合によっては「対外的な交渉の顔」へと役割を変えることになります。

ミドルリーダーに求められる能力

この層に求められるのは、単なる事務処理能力を超えた、高度なマネジメント力と判断力です。

1. リスク判断能力

法的責任・説明責任を踏まえた最終判断ができること。責任の所在が明確になるため、判断の重みが跳ね上がります。

2. 調整力と交渉力

庁内の縦割りや民間との利害をさばき、市の統一的な方針を示しながら合意を形成する力。

3. ビジョン提示力

「この街をどうしたいか」という将来像を軸に、柔軟かつ戦略的な解釈を示せること。

再開発PMの世界でも、これはそっくり当てはまります。つまり「現場で案件を回せる人」を量産するだけでは足りず、「制度とリスクを理解したうえで、社内・行政・地権者を同じ方向に向けられるミドル層」を意識的に育てるべき、ということです。これは、若手を単なる実務担当に留めず、説明責任と交渉の一部を持たせる段階から育てていくべきだ、という示唆でもあります。

まとめ

政令市化から学ぶ人材育成の教訓は、専門知識の「形式知化」による再現性の確保と、現場の判断を担う「ミドルリーダー」の育成です。デベロッパーのプロジェクト組織も、この権限と責任に基づいた育成モデルを応用し、複雑化する再開発事業に対応できる組織の耐久力を高めるべきでしょう。

プロジェクトマネジメントへの応用：再開発事業の「制度設計力」を上げる

政令市化のプロセスは、自治体が「自分たちのルールを自分たちで作る」ことそのものです。これは再開発PMにとって、複雑な法手続きを乗りこなすだけでなく、事業を成功に導くための「制度設計能力」を高めるための次の3つのヒントになります。

ヒント1：プロセスを「継承マップ」で可視化する

自治体は権限移譲のとき、「どの権限がどの部署に移るのか」「その判断は誰が下すのか」「どの法令を根拠にするのか」を徹底的に棚卸しします。これをあなたの案件にも当てはめることが重要です。

事業プロセスの可視化の要点

都市計画決定から権利変換、着工、検査に至るまでの各フェーズで、組織内部の承認や判断がどこで発生するかを明確にします。この「継承マップ」を持っておくと、担当が異動・退職してもプロジェクトが止まりにくいし、社内の説明責任もクリアになります。

再開発のフェーズ	組織内部の重要な判断事項	マップ化で得られる効果
計画策定	法的実現性、社内採算基準の最終判断	法務リスク評価部署と計画部門の連携基準を設定
権利変換	権利者ごとの補償額決定、法的公平性の最終チェック	鑑定士連携フローと社内承認ルートの厳格化
許認可	開発許可・建築確認手続き完了の社内確認	許認可プロセスの進捗状況を行政の内部論理で洞察

ヒント2：「制度が動くタイミング」に合わせて提案する

政令市化の初期段階では、市側も新しい条例・運用基準・審査フローを固めている途中ということが多いです。これは、民間側からすると「一緒に新ルールをつくれる」チャンスでもあります。

行政協議における応用戦略

行政協議に臨むとき、単に「許可をください」ではなく、「この再開発プロジェクトは、市がこれから描こうとしているまちの将来像や新しい審査方針にどう整合するのか」を示してあげると、あなたの案件自体が“モデルケース扱い”されやすくなります。これは交渉上ものすごく強い。

行政が権限を取得したばかりの過渡期は、新しい条例や運用基準を策定中であり、再開発事業という具体的かつ大規模な事例を通じて、市の制度設計に民間側のノウハウや要望を反映させやすい機会となり得るのです。

ヒント3：「変革リーダー」を組織として育てる

政令市化では、現場のミドル層が「自分の言葉で説明できる責任者」として前に出ざるを得ませんでした。デベロッパー側も、同じことを組織的にやるべきです。

組織が育てるべきリーダー像

つまり、制度面（都市計画・開発許可・権利変換など）を理解し、社内外の利害を調整し、事業の存在意義（この街をどう変えるか）を語れる人を、プロジェクトごとに必ず立てる。これがいない案件は、最終的にスケジュールではなく「合意形成」のところで止まります。

この変革リーダーは、複雑な法手続きや権利調整において、事業の基本理念（ビジョン）を明確に提示し、組織の慣習を変え、新しい制度を断行できる推進力となります。

まとめ

政令市化の経験は、再開発PMに対し、単なる法令遵守を超えた「制度設計者」としての視点を提供します。事業プロセスを可視化し、行政の制度変更タイミングを交渉戦略に組み込み、「変革リーダー」を育成することで、あなたは複雑な再開発事業を確実に、そして迅速に成功へと導くことができるでしょう。

シリーズとしてのまとめ・PMへの提言

政令市化は、「法が変わるとき、組織と人はどうやって追いつくのか」をリアルタイムで見せてくれる超大型ケーススタディです。この経験知を解析することで、再開発プロジェクトマネージャーが持ち帰るべき教訓は次の3つに集約できます。

教訓1：法と組織はワンセットで動く

新しい権限や新しい制度が導入されるとき、それは同時に、組織図や承認フロー、説明責任の所在も書き換えることを意味します。PMとしては、規制や運用方針の変更が、誰の机の上にどんな影響を与えるのかまで読む必要があります。

この教訓は、行政が自ら組織変革を試みた事実から導かれます。規制や法改正が起きた際、その行政手続きの変更が、社内のどの部署連携、どの判断フローに影響するかという「連動性」を理解することが、事業停滞を防ぐ鍵となります。

教訓2：暗黙知を形式知にして、再現性をつくる

「昔からこうやってるから」は一番危ない。政令市化では、県のベテランが持っていた判断ロジックを、市がマニュアルや研修という形に落とし込もうとします。民間側でも、権利変換スキーム、行政協議の落としどころ、住民合意のフレーズや順番といった“職人芸”は、個人の頭の中だけに置かず、組織資産として明文化するべきです。

この形式知化の作業が、次世代PMの育成を可能にし、キーマンの異動・退職によるプロジェクトの頓挫という、デベロッパーが抱えるリスクを回避します。

教訓3：現場の中間管理層を「制度設計者」に育てる

組織を変えるのは最終的に中間層です。単に事務処理が速い担当者ではなく、「この街をこうしたいから、今回はこういう整理でいこう」というストーリーまで語れる人を意図して育てることが、組織の耐久力を決めます。

政令市化では、現場のミドル層が“自分の言葉で説明できる責任者”として前に出ざるを得ませんでした。デベロッパーの組織も、制度とリスクを理解した上で、人を動かせる変革リーダーを意識的に育成すべきです。

再開発PMへの実務的アクション

このシリーズの分析を、あなたのプロジェクトに活かすための実践的行動は以下の通りです。

アクション1：行政の裏側の調整論理を読み取る

行政と話すとき、「最終的に誰のハンコが必要か」だけでなく、「庁内のどの部局同士がその裏で基準を調整しているか」を読み取り、提案の組み立てに反映します。行政が抱える内部調整の難しさを理解することが、最適なアプローチを生み出します。

アクション2：形式知と権限委譲をセットで回す

社内では、プロジェクトの重要な判断（権利調整、リスク許容水準、補償額決定プロセスなど）をマニュアル化しつつ、その判断権限を徐々に若手PMにも委ねる。形式知と権限移譲をセットで回すことで、組織全体の実行力が向上します。

まとめ

政令市化は、都市そのものが自分たちのルールを握り、自分たちの判断でまちづくりを進めるための「自前化プロジェクト」とも言えます。そこから学べるのは、あなた自身の再開発プロジェクトを、単なる建設計画ではなく、「地域の将来像を共通言語にし、組織を変えていく場」として位置づける視点です。

この視点を持てるPMは、“許認可待ちの人”ではなく、“都市の制度設計者”として行政と対等に話せる存在になります。これが、最終的にプロジェクトを止めない最大の武器となります。

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